Особливості мотиваційного механізму в процесі управління затратами

15 Листопада, 201311:46 am

0


Особливості мотиваційного механізму в процесі управління затратами

Постановка проблеми. При створенні системи центрів відповідальності з метою вдосконалення процесу управління затратами на суднобудівних підприємствах України потрібно брати до уваги мотиваційний вплив даної системи як на менеджерів різних рівнів управління, так і на їх підлеглих. Крім цього, слід приділяти особливу увагу різноманітним аспектам інтеграції традиційної для системи управління суднобудівними підприємствами підсистеми стимулювання співробітників та мотивуючого впливу, викликаного управлінням затратами за центрами відповідальності.

Так, М.Г. Грещак та О.С. Коцюба відмічають, що “управління витратами за центрами відповідальності дає змогу… посилити мотивацію та управлінський розвиток керівників середньої і нижньої ланок”. С.Ф. Голов каже про те, що показники оцінювання діяльності центрів відповідальності можна використовувати для заохочення працівників [3, с. 411]. За словами Ф.Б. Риполь-Сарагосі, “мотивація… через центри відповідальності є достатньо конкретною, відбувається чіткий розподіл відповідальності, інтересів, стимулюється робота на прибутковість”.

Як можна побачити, питання мотивації в процесі управління затратами за центрами відповідальності внаслідок їх недостатнього розгляду в економічній літературі набувають актуальності в умовах реформування як економіки України в цілому, так і суднобудівної галузі зокрема. У зв’язку з цим метою даного дослідження є систематизація мотивуючих факторів системи центрів відповідальності та результатів їх впливу на процес управління затратами.

Методологія дослідження включає в себе застосування монографічного та абстрактно-логічного (теоретичне узагальнення і формулювання висновків) методів.

Розглянемо наведені мотивуючі фактори. Високий ступінь відповідальності керівників центрів відповідальності порівняно з менеджерами підприємств, що не використовують концепцію центрів відповідальності, пов’язаний з більш суворою, детально розробленою системою посадових обов’язків та закріпленою в них мірою відповідальності за відхилення результатів діяльності від установлених показників. Крім цього, чіткий перелік статей затрат, що залежать від управлінських рішень керівника центру відповідальності, їх планових величин, на основі яких оцінюється робота менеджера, приводить до підвищення рівня особистої відповідальності менеджера за свої дії порівняно з традиційною системою управління, що панує на вітчизняних промислових підприємствах.

Тому впровадження системи управління затратами за центрами відповідальності на підприємствах суднобудування неодмінно приведе до підвищення ступеня відповідальності керівного складу цих підприємств, особливо менеджерів середньої та нижньої ланок управління. У свою чергу, як указують змістовні теорії мотивації, підвищення ступеня відповідальності приведе до підвищення продуктивності праці. У нашому випадку застосування системи центрів відповідальності при управлінні затратами позитивно вплине на підвищення продуктивності управлінської праці.

Розглянемо наступний мотивуючий фактор впливу системи центрів відповідальності на процес управління затратами. Сукупність контрольованих статей затрат (та інших показників), що зазнають впливу управлінських рішень керівника центру відповідальності, чітко відокремлена від інших затрат, які пов’язані з діяльністю даного сегмента підприємства, але не залежать від управлінських рішень, що приймає менеджер. Це, в свою чергу, знайде відображення на підвищенні рівня інформованості керівництва підприємства про результати діяльності того чи іншого центру відповідальності.

Між тим інформованість менеджера центру відповідальності також вища, ніж менеджера підрозділу підприємства, який не застосовує концепцію управління за центрами відповідальності. По-перше, керівнику центру відповідальності не потрібно очікувати аналітичну інформацію після додаткової обробки, яка потрібна для виключення зі складу затрат статей, що не залежать від діяльності менеджера та ускладнюють прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

Подруге, планова величина контрольованих статей затрат (та інших показників, які характеризують результати діяльності сегмента підприємства) чітко визначена й достатньо інформативна. Слід зазначити, що вказані особливості управління затратами за центрами відповідальності також приводять до підвищення ступеня конкретності встановлених цілей, наслідки дії даного фактору будуть розглянуті трохи пізніше.

Підвищення рівня інформованості про результати діяльності приведе до поліпшення якості управління затратами підприємства (наприклад, прийняття більш обґрунтованих та своєчасних рішень стосовно затрат, раціональне використання ресурсів центру відповідальності), що неодмінно відобразиться на підвищенні рівня управління затратами в сегментах підприємства, які будуть відноситися до центрів затрат, прибутку та інвестицій. Наслідком підвищення рівня інформованості про результати діяльності, на наш погляд, буде також підвищення продуктивності управлінської праці.

Серед мотивуючих факторів не останнє місце займають більш високий рівень свободи при прийнятті управлінських рішень, розширення повноважень менеджерів і гнучка система їх делегування. Справа в тому, що підприємства, котрі використовують центри відповідальності, мають децентралізоване управління з гнучким делегуванням повноважень та відповідальності за управлінські дії. На відміну від цього, традиційне управління промисловими підприємствами, наприклад суднобудівними, мають більш централізоване управління, що обмежує менеджерів середньої та нижньої ланок управління в прийнятті багатьох управлінських рішень.

У свою чергу, це приводить до того, що в більшості випадків система управління вітчизняними промисловими підприємствами в цілому та виробничими затратами зокрема не пристосована до внесення миттєвих коректив у діяльність підприємства в разі змін економічної ситуації. Результатом впливу даного мотиваційного фактору буде, по-перше, більш високий рівень управління затратами в центрах відповідальності. При цьому слід відмітити, що порівняно з традиційною системою управління виробничими затратами на вітчизняних підприємствах промисловості розширення свободи прийняття різноманітних управлінських рішень менеджерами середньої та нижньої ланок управління не призведе до зниження якості управління затратами.

Це пояснюється тим, що разом з повноваженнями на прийняття певного кола управлінських рішень за менеджерами центрів відповідальності закріплюється й відповідальність за наслідки управлінських рішень, що виражається в оцінці їх діяльності за контрольованими статтями затрат чи за іншими показниками, на які впливає певне коло їх управлінських рішень. По-друге, підвищення свободи при прийнятті управлінських рішень, розширення повноважень менеджерів і гнучка система їх делегування роблять управлінську працю більш привабливою, що підтверджують змістовні теорії мотивації. Крім цього, гнучка система делегування повноважень, яка застосовується в рамках системи управління затратами за центрами відповідальності, цілком відповідає найпопулярнішим мотиваційним стратегіям сьогодення – наданню повноважень та залученню до участі у справах підприємства.

Для системи управління за центрами відповідальності характерним є такий мотивуючий фактор, як більш справедлива оцінка діяльності сегмента підприємства, ніж при оцінці діяльності підрозділів підприємства, що не застосовує центри відповідальності. Це пов’язане з тим, що діяльність центру відповідальності оцінюється не за всією величиною затрат, що виникають у ньому, а тільки за статтями, які контролюються даним сегментом підприємства.

Це є більш справедливим порівняно з традиційною системою управління затратами і дозволяє підвищити рівень управління затратами в межах центрів затрат, прибутку та інвестицій. Також дія даного мотиваційного фактору, яка цілком відповідає процесуальним теоріям мотивації, зробить управлінську працю для частини менеджерів підприємства, де впроваджено систему центрів відповідальності, більш привабливою.

Результатом підвищення ступеня конкретності встановлених цілей, що випливає з чітко встановленого переліку контрольованих статей затрат центрів відповідальності та їх планової величини, буде наступне: керівник центру відповідальності буде намагатися приймати такі управлінські рішення, які приведуть динаміку та рівень контрольованих статей затрат у більшу відповідність до цілей підприємства, а отже й підвищиться рівень управління затратами.

Відомості про автора: Л.Б. Прокопович, викл.
Український державний морський технічний університет, м. Миколаїв