Виробничий аспект. У даному випадку вся діяльність підприємства оцінюється з точки зору виконання його виробничої програми. Виробничий аспект має першорядне значення в силу того, що якість і обсяг продукції, а також рівень витрат підприємства впливають на характер здійснюваних ним у процесі відтворення функцій. За цими показниками планується і оцінюється діяльність підприємства. Організація і структура підприємства визначаються, в першу чергу, технологією виробництва продукції.

Структурно-організаційний аспект. Об’єктивна необхідність створення певної організації виробництва на підприємстві – це основа формування його структури управління. Безумовно, ефективність виробництва буде тим вище, чим більше організаційна структура підприємства відповідає виробничому аспекту.

Аспект ефективності. Даний аспект зачіпає проблему вибору критеріїв оцінки якості продукції та діяльності певних виробничих сфер підприємства, окремих індивідів.

Вивчаючи проблему під таким кутом зору, вважаємо правомірною постановку питання про розгляд моделі мотивації трудової діяльності в якості структурного елементу відтворювальних відносин, опосередковуючи інтереси господарюючих суб’єктів на різних рівнях ієрархії і складаються під впливом самого підприємства і зовнішнього середовища. Стан кожної підсистеми окремо без урахування її взаємодій з іншими відносно легко оптимізується. Але на практиці технологія рідко бере до уваги людські потреби. Звичайно, їх можна ігнорувати при формуванні виробничої системи, але від цього вони не перестають існувати і проявляти себе.

Якщо розглядати виробничий об’єкт як систему моделей, то на нижньому рівні розташована система моделей, що описує виробничо-технологічну систему підприємства. Система управління встановлює зв’язки процесів і регулює їх інтенсивність.

Система управління підприємства являє собою ієрархічно взаємопов’язану мережу блоків прийняття рішень, в кожному з яких виробляється інформація, яка рухається по ієрархії управлінських підрозділів і, в кінцевому рахунку, реалізується у виробничо-технологічної підсистемі. Соціальна підсистема підприємств представлена ​​інтересами учасників виробничої діяльності.

Всі підсистеми підприємств взаємодіють одне з одним, так як в них протікають і соціальні, і управлінські, і технічні процеси. Це можна показати на прикладі взаємозв’язку між оплатою праці та її нормуванням. Адже нормування праці – це визначення обсягу робіт даного якості або змісту, який працівник має виконати за ціну своєї робочої сили. Нинішнє тотальне нехтування питаннями нормування праці позбавляє відносини між роботодавцем і працівником об’єктивної основи. З одного боку, роботодавцю важко встановити зв’язок оплати праці в суворій відповідності його напруженості і складності, з іншого – у працівника відсутня мотивація у виконанні таких норм, як норми витрачання матеріалу, напівфабрикатів та інструментів, використання обладнання, ритмічності роботи, якості продукції.

Мотиваційна значущість нормування полягає також у забезпеченні зростання мінімальних гарантій працівників щодо оплати їх праці.

Оскільки невід’ємною частиною всіх підсистем є людина, то мотивацію слід досліджувати на трьох рівнях: технологічному, управлінському та соціальному. Всі процеси, що відбуваються на підприємстві, містять у собі ці три аспекти: соціальний, оскільки в ньому беруть участь індивіди; управлінський, оскільки будь-який процес прямо або побічно регулюється виходячи з місії підприємства; технологічний, оскільки всі процеси пов’язані з використанням знань, навичок і вмінь для перетворення і переміщення ресурсів.

Такий підхід до моделювання підприємства вимагає при створенні мотиваційного механізму враховувати все різноманіття їх зв’язків у системі, що мають характер матеріальних потоків і відносин з іншими об’єктами. Слід виходити з визнання того факту, що суб’єкти економічної діяльності – індивіди і колективи – володіють інтересами, які реалізуються в їх поведінці. Завдання полягає в тому, щоб дослідити мотиваційні чинники, що визначають цю поведінку.

Кожен з учасників виробничої діяльності (зовнішній і внутрішній) очікує, що за свій внесок у результати виробничої діяльності він отримає певну винагороду (власник – дохід, менеджер – оклад, виконавець – заробітну плату). З точки зору своїх інтересів, власник капіталу орієнтований на інтегральне винагорода, яку він може отримати на нескінченному інтервалі часу; менеджери – на результати, які в істотній мірі залежать від використовуваної системи винагород; виконавці – на отримання короткострокових результатів і рідко готові вкладати кошти в розвиток виробництва. Таким чином, можна стверджувати, що учасники мають різні інтереси і, отже, різні мотивації своєї участі у виробництві. Тому мотиваційний механізм, що діє на підприємстві, повинен, з одного боку, зменшити різницю між економічними типами винагороди, а з іншого – зблизити оцінки учасників стосовно коротко -, середньо – і довгострокових результатів.

Важливі мотивації всіх учасників, щоб вони вносили більший внесок у виробничу діяльність. До мотиваціями слід ставитися так само, як і до інших факторів виробництва. Вони не менш важливі, ніж інші ресурси. А це означає, що функції управління не зводяться до планування, організації, регулювання та вимірювань виробничої діяльності. Необхідно не тільки визначити те, що потрібно зробити, але і створити стимули для виконання рішення.

В даний час сучасні мотиваційні дослідження підтверджують необхідність використання мотиваційних механізмів.

Значно менше уваги приділяється характеристиці самого мотиваційного механізму, оцінці його ефективності та визначенням ступеня впливу на результати трудової діяльності.

Система мотивації праці повинна включати в себе різноманітні елементи, що мають можливість задовольняти широкий спектр потреб працівника і розвивати в ньому якості, необхідні для нормального розвитку підприємства. Вважаємо, що до основних елементів даної системи можна віднести наступні:

• система оплати праці – стрижневий, основоположний елемент;
• система комплексної оцінки результативності;
• система показників оцінки ефективності трудової діяльності окремих категорій працівників;
• ротація персоналу (міграція);
• підвищення якості персоналу; соціальні гарантії;
• надання пільг;
• принципи керівництва та регулювання відносин між усіма суб’єктами; участь у розподілі прибутку;
• участь у власності; залучення працівників до прийняття рішень.

Слід зазначити, що мотиваційний механізм має високу динамічністю. Під впливом різних факторів змінюються мотиви діяльності і, отже, повинна змінюватися система її стимулювання. Регуляція діяльності за допомогою стимулів тоді виявляється успішною, якщо ці стимули адекватні мотивами поведінки працівників. З цією метою необхідно розробити систему мотиваційного моніторингу, проведення якого дозволить визначити ієрархію мотивів, типи мотиваційних структур окремих суб’єктів, стійкість і силу мотивації, а також оцінити ефективність мотивацій в трудової діяльності.

У вітчизняній практиці фактично відсутні методики, на основі яких можна оцінити ефективність впливу мотиваційних механізмів на результативність роботи. Вважаємо, що ефективність мотиваційного механізму необхідно пов’язувати з результатами трудової діяльності всіх суб’єктів. З цією метою можна застосовувати показники рентабельності виробничо-господарської діяльності та праці, продуктивності праці, конкурентоспроможності продукції, якості праці, плинності кадрів та інші показники.